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Interview de M.Pautrot

mercredi 17 décembre 2008, par Nicolas LE MENN

L’importance d’un accompagnement de la mobilité internationale

M.PAUTROT Directeur de Mobilité Groupe Services à EDF, est responsable de la mobilité internationale, aussi bien de la politique que de la gestion des expatriés. Il est également Président du Cercle Magellan, une organisation créée en 1998. Elle regroupe des professionnels de la mobilité de 190 groupes internationaux, dont 140 groupes français. Ces professionnels échangent autour des grands thèmes de la mobilité et des bonnes pratiques ils élaborent des solutions. En dernier lieu, il est coauteur d’un livre intitulé Expatriés : rêve et réalité, qui regroupe à la fois des témoignages, des conseils et des informations sur l’expatriation.

Au sein d’EDF, son rôle consiste à préparer et faire évoluer la politique de mobilité internationale. Il intervient dans tous les domaines tant juridiques, administratifs que psychologiques pour apporter des solutions aux salariés expatriés .Le directeur de la mobilité met en œuvre un référentiel de la mobilité internationale, qui détermine la façon d’organiser une mobilité, aussi bien les buts et les packages de mobilité que les contrats de retour. Cependant, la mobilité internationale ne concerne toujours qu’une faible part des effectifs. Dans l’UE, 2% des Européens sont allés travailler en dehors de leur pays. Dans les groupes internationaux, moins de 1% des salariés sont expatriés et ils sont environ 400 chez EDF. La gestion des expatriés est donc personnalisée : elle doit permettre aux salariés d’effectuer un transfert harmonieux entre un environnement de départ et un environnement d’arrivée. Chaque expatrié est un cas particulier et son expatriation ne sera un succès que s’il s’intègre parfaitement dans son nouveau pays. Il faut donc apporter des solutions sur mesure à tous les niveaux. La mobilité internationale est une forme de « haute couture » des ressources humaines.

Pour les grands groupes aujourd’hui, la mobilité internationale fait partie de la « marque employeur ». C’est une façon d’attirer les talents et de les retenir. On ne fait pas de la mobilité pour la mobilité, on la fait essentiellement pour trois raisons.

- La première est de gérer les compétences au niveau du groupe ; par exemple lorsque l’on constate l’absence de telle compétence dans une filiale ou à la maison mère, la mobilité internationale peut être une solution. Elle contribue aussi à la prise de contrôle des filiales.
- La deuxième raison, est de préparer les futurs dirigeants. On ne peut plus imaginer un dirigeant qui n’ait jamais changé de pays. On repère assez tôt les hauts potentiels pour qu’ils découvrent le groupe dans ses différents contextes.
- La troisième est d’attirer et de retenir les meilleurs. La mobilité internationale est aujourd’hui un enjeu dans le recrutement des jeunes talents, au même titre que la rémunération. Il faut donc être en mesure de proposer des opportunités aux jeunes diplômés afin de développer la « marque employeur » et de se positionner au mieux dans un contexte de guerre des talents.

M.PAUTROT accompagne les expatriés depuis de nombreuses années et souhaite à présent les coacher. Il a voulu développer cette facette de son métier en suivant une formation spécialisée dans le coaching. Forte d’un succès croissant, l’expatriation a actuellement tendance à se banaliser. Elle n’en reste pas moins une expérience intense qui ne s’improvise pas !

Cette plongée dans un autre univers mobilise toutes les ressources de l’individu. Sa réussite nécessite l’élaboration d’un projet professionnel et personnel, une préparation soigneuse et le repérage des écueils à éviter. Pour cela, rien de tel que l’expérience de ceux qui l’ont vécue et l’aide d’un professionnel. Cependant "le coaching n’est ni du management ni du conseil". Loin des recettes infaillibles pour l’expatriation, le salarié doit trouver en lui-même sa propre vérité. Bien souvent le choc le plus inattendu se produit lors du retour. Les expatriés ressentent tous plus ou moins la même chose lors de leur retour : « l’impression d’être un étranger chez soi ». Ils sont déstabilisés et se retrouvent donc dans de mauvaises conditions pour convaincre un recruteur . A l’étranger, on est sous le regard des autres (coutumes différentes, langue). Au retour, ce regard peut cruellement manquer. Toute personne qui a quitté son pays d’origine éprouve ce sentiment et cette difficulté de réadaptation au retour. Après plus de cinq ans hors de sa culture d’origine, le « choc culturel » du retour peut être violent, avec nécessité de se réadapter à sa propre culture, aspect encore trop peu pris en compte par les entreprises. Il est vrai que les sociétés investissent beaucoup dans le départ sur le plan linguistique et culturel. Par contre, elles négligent le retour car ceux qui ne sont pas partis ne comprennent pas qu’on puisse être un étranger dans son propre pays. Et pour les salariés qui reviennent, ce choc est une sorte de « maladie honteuse ». On n’en parle pas.

Il y a plusieurs actions que les entreprises doivent encore entreprendre pour leurs salariés. Mais le plus difficile reste de les coacher pour gérer le choc culturel inversé. Et ni les entreprises, ni les salariés, ne sentent vraiment cette nécessité.


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